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卓越执行:中国企业如何提升执行力 10元
 
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更新时间:2021-04-28     
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本书深刻剖析了中国企业、中国经理和员工缺乏执行力的根源,全面论述了组织的执行体系。书中着重系统地分析组织执行力,而不是个人执行力。从执行是什么、执行力缺失的原因到构建一个执行体系、再次强化执行力的方法、为中国本土管理者提供了一个可以执行的执行体系。
版 次:1页 数:222字 数:印刷时间:2005-7-1开 本:纸 张:胶版纸印 次:I S B N:9787111168072包 装:平装
2003年,拉里·博西迪与拉姆·查兰的《执行》中文版面世。
它带来了“执行”这个广受关注的话题,告诉我们“执行”是如此的重要,也使我们第一次意识到企业的“执行”是一种问题,一种系统。
两年飞逝而去,“执行”在中国仍然喧嚣一片,热潮未退,并且引发了更多的思考和研究……
中国企业的管理层在实践探索中给出了自己的答案——
《卓越执行》带来了中国企业有效提升组织执行力的实用、系统的方法;《卓越执行》为中国企业量身定做,充分保障执行到位。
蒋小华:中国战略执行第一人,现任战略与执行研究院院长,华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师,清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师,多家培训机构特聘讲师,多家媒体杂志专栏撰稿人,2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”,2009年荣获“全球500强华人讲师”,被业届誉为“最佳执行教练”,出版著作:《为结果而战:打造以结果为导向的执行模式》。
企业成功=5%的战略+95%的执行,没有执行力,一切等于空谈。若不解决企业执行问题,就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。
本课程营旨在全方位打造团队的执行力,从而提升团队的战斗力!用通俗的例子解释执行的理念与行为;用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。
帮助企业通过投资心态,梳理企业的文化;通过投资整个团队来实现团队执行力的提升,从而达到业绩的提升;培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。
帮助参与者:投资自己,让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才;将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。
前 言:
1. 思考:你顺序是什么?
2. 执行力:企业不得不长期关注的主题
3. 解读企业执行力问题
4. 商界领袖谈执行力
5. 什么是执行兵法?
第一部分:铸造执行力的3个要素
一、 要素一:结果导向(员工靠结果生存、企业只为结果买单)
1. 员工和企业是什么关系?
2. 执行是“我做了吗”?
3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼
4. 做结果三思:结果是谁要的?结果要有什么?结果有什么用?
5. 九段秘书测试:请问你是几段?结果值多少钱?
6. 如何获得最佳的结果?结果思维、底线原则、外包理念
二、 要素二:责任逻辑(锁定责任,收获结果)
1. 理由源于责任是否锁定
2. 陷阱一:“请示”工作与推脱责任
3. 陷阱二:“人多力量大”与推脱责任机会
4. 领导只为结果买单、员工为结果而战
5. 4个步骤:结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核
三、 要素三:6大执行法则
1. 服从法则:以服从为天职
2. 目标法则:盯准一只野兔
3. 冠军法则:做自己擅长的,上帝助你成功
4. 速度法则:先开枪再瞄准
5. 团队法则:利他就是利已
6. 裸奔法则:没有退路就是出路
第二部分:如何提高个人执行力
四、 效率做事:管理好时间才能管理好事情
1. 为什么人们总说“很忙”?
2. 时间守恒:时间在哪,执行力就体现在哪
3. 不良时间分配:哪里起火往哪里跑
4. 最佳时间分配:永远做重要不紧急的
5. 生命守恒:若不是现在,那是何时?
6. 时机守恒:与其盯着新闻,不如常照照镜子
五、 乐在工作:做好执行首先经营好自己
1. 快乐基因:17个秘密
2. 快乐入口一:ABC情绪理论
3. 快乐入口二:受益理论
4. 快乐入口三:放下理论
5. 快乐工作的方法:控制情绪、消除心理压力
六、 说对话办对事:沟通无障碍、执行有保障
1. 沟通目的:鼓舞他人的行动
2. 沟通步骤:解码、编码、反馈
3. 沟通底线:说对方想听的,听对方想说的
4. 沟通策略一:与对方频道同步(同理心)
5. 沟通策略二:如果…更好…
6. 沟通策略三:销售你的建议(FAB)
第三部分:如何提高组织执行力
七、 执行的三个核心流程
1. 人员流程:用对的人
2. 战略流程:做对的事
3. 运营流程:把事做对
八、 组织执行力8个误区
战略是管理者的事,执行是员工的事;用人不疑、疑人不用;学谋略多,学规则少;管理制度变来变去,朝令夕改;制度变形,熟人环境没有规则;管理者没有常抓不懈;差不多就行;策略与制度本身不具有执行性。
九、 如何有效的执行战略?
1. 战略执行失败四大原因;
2. 运用平衡计卡有效执行战略;
3. 战略执行的五个基本步骤;
4. 建立战略执行保障体系。
十、 领导力决定团队的执行力
1. 言行一致地实践企业价值观
2. 确立明确的目标及实现目标的先后顺序;
3. 持续检查与督导
4. 对执行者即时奖励;
5. 用人所长
一个中心二个基本点 执行难,执行难,执行难于上青天。无数企业的老总,常常感叹好的战略,好的意图得不到有效执行,执行老是走样。企业执行究竟难在何处?是什么阻碍了企业的执行?要做到高效执行,关键点是什么?从我们给众多企业的咨询经验看来,造成执行难的原因有很多,其中人是非常重要的一环,解决了人的问题,执行就解决了一大半。其中,不仅有基层员工问题,而且高中层人员都负有相当的责任,尤其是企业中层更是执行的关键环节。因此,要提高企业的执行力,从人这方面着手,就必须坚持一个中心,两个基本点:以提升中层主管的执行技能为中心,同时要以高层的战略明确和基层的实施推动为基本点。
作为高层来说,战略意图得不到体现,这与员工本身有一定的关系,但同时,高层有没有扪心自问,我的战略、想法部属是否明白。如果战略和想法不清晰,单靠部属的悟性去执行,执行不力就不能全怪部属。从现实看,许多企业从来不缺战略,很多企业老总的战略、想法都非常超前。但问题是很多老总们描述了宏伟的、振奋人心的蓝图后,就没有了下文。这导致了我们经常看到的一幕:战略口号满天飞,冲击行业前三甲,奋进求实满强刷,由于人员不了解其具体的含义,因此执行起来往往与老总的期望值相差很远。 另外,许多企业的高层尤其是领导层人员,习惯于做大事,把握方向,但对于具体的实施措施,尤其是关键性实施措施等诸如此类的“小事”不感兴趣,只讲结果,不讲过程,把宏图一描画,把摊子甩给部属。实现战略的路径有千万条,没有人清楚该如何实现,执行起来就会稀里糊涂。同时,缺乏对关键环节的把控和监督,许多事情往往部属执行不下去了,然后推给上级,往往这个时候问题就很难解决,这也导致执行的半途而废。
中层是企业执行的核心,作为企业中承上启下的桥梁,中层执行不仅仅是个人的事,还是整个管理团队的事情。俗话说:强将手下无弱兵,但如果中层执行不力,就会导致整个团队的执行不力,成为企业整个执行系统的肠梗塞,许多企业的执行往往就在中层卡壳。中层执行不力,一般有以下表现:主管只顾自己执行,眉毛胡子一把抓;执行主次顺序颠倒,拿令箭当鸡毛;执行虎头蛇尾,拖到最后才执行;盲目执行…… 从咨询经验看来,造成中层执行不力的很重要的原因是:许多企业的中层还处于做事的层面,并没有真正担当起主管的角色,一个普遍的事实是,主管喜欢替部属执行,做部属应该做的事情乐此不疲。这样做的后果往往是自己的工作无人做,事到临头就救火,自己的事情没做好,下属的事情也做不好。同时,这也反映了主管的管理技能不足。很多企业的中层都很辛苦,整天忙忙活活,但往往整个团队的绩效都不高。原因是主管个人承担整个团队的目标,没有做到目标的有效分解,这样往往导致下属无事可干,谈不上有效的执行。所以,提高中层主管的执行能力使整个执行系统的核心。
基层是执行的最终落实者,应该做到令行禁止,指哪打哪。但实际情况往往是:拨一拨,转一转,不拨不转悠。上面领导口干舌燥,下面人员还是岿然不动。基层不动,执行就没有效果。事实证明:基层缺乏执行的态度核动力,往往是企业执行的最大阻力,老总把前景描述的天花乱坠,但基层人员往往会想:这与我何干?我为什么要拼死拼活?这样做有什么好处?尤其是当基层人员看到的人员并没有因为执行力强而得到回报,甚至多干多错,不干不错时,基层人员往往就会消极怠工,阳奉阴违。 另外就是基层人员缺乏执行的能力,在布置任务的时候,没有考虑到人员有无相应技能,这样导致人员空有执行之心,而无执行之力,执行还是很难落实。
因此,要想打造企业系统的执行力,就需要采取三管齐下的措施:高层把把战略落实为目标,对关键环节进行监督;中层把目标分解到计划和措施,变单打独斗为团队作战;基层把措施贯彻到行动上,通过转变态度来转变行为。
高层领导:战略明确、步骤清晰 要让部属更好的执行,高层的战略就不能只在天上飞,还要落到地,必须做到把战略、意图明确化,因为了解企业目标的人越多,企业取得成功的概率就越大。 要让战略明确化,就需要采取有效的目标管理手段,把战略落实为清晰有效的可执行的目标。如老总的目标是冲击行业三甲,进军世界500强,变成“三年内销售额达到X亿,年均增长率为Y%等。要把意图明确化,就需要通过管理转化手段,把虚的口号和宣传变成实实在在的行动措施。如追求卓越,“创新、开拓、进取”等,要把它们落实为具体的行为点,告诉员工什么样的行为是开拓、什么是进取;什么是企业鼓励的,什么是企业反对的。这样,员工对老总的意图就会一目了然,执行起来就不会费劲心思来揣摩。 设计战略时必须设计执行。为高层管理者来说,考虑大事是必要的,但还要考虑完成这些大事的的关键性措施和步骤。条条大路通罗马,哪条路最适合走,哪些环节容易出问题,企业管理者必须事先进性明确的规划。同时对人员的执行进行有效的监督,如采取定期的述职制度、高层会议制度、考核制度等,及时了解人员执行的进展情况,解决人员遇到的关键性问题等,这样执行就会保证不走样。
中层主管:转换角色、激活团队 打造具有高执行力的中层,中层不仅要自己学会执行,还要带动整个团队共同执行。 转换角色:中层主管做好执行,就要学会自己的角色认知,要明白自己该干什么,不该干什么。一个勤奋的主管并不一定是一个优秀的主管,勤奋的前提是做正确的事情。主管要按照轻重缓急、优先次序的原则,把主要精力放在放在关键性的工作上,而不是做最感兴趣的工作,更不是眉毛胡子一把抓。主管要学会给部属授权,要把非关键性工作大胆放权给部属,这样不仅能促使部属成长,更能让自己从琐碎的工作中摆脱出来。 激活团队:主管做好目标分解,把把高层目标变成自己行动的一部分,同时把目标和行为分解到具体的员工身上,变个人目标为团队目标,变单打独斗为团队作战。在目标分解的过程中,要注意关键工作不错位,目标分主次,执行更要分主次。上级主要工作,不仅是自己,更是部属的主要性工作。主管不仅要给部属订目标,还要帮助部属完成目标,做好部属的教练和辅导者角色。定期与人员沟通、面谈,及时解决处理部属遇到的问题,而不是那种板着脸的监公。部属成长了,主管才能成长,因为:“衡量一个管理者的表现,不是看他本人有多能干,而是看他是否有一群业绩卓著的部属”。
基层人员:增加动力,减少阻力 作为基层员工来说,要提高执行力,就必须让他们行动起来。通过提高技能和态度,提升人员的执行力,从而做到令行禁止,快速执行。 改变态度的方法主要靠激励,激励包括正激励和副激励两种。正激励主要是采取目标激励、薪酬及晋升等方式,是让员工感受到好的执行能带来丰厚的回报。每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的高效执行、工作业绩之上。而副激励是采取绩效考核、末尾淘汰、制度设计惩罚等方式,让员工产生畏惧,了解执行不力的代价。通过正反两方面的激励,引导员工朝着高执行力的方向发展,就会告别过去推一推,转一转的情况,这样用不着推,员工也会由要我干变成我要干,态度的改变会带来执行力的飞速提升。同时,基层人员也要学会执行的方法,通过培训提高自身的技能,这样执行就会如虎添翼。 打造系统的执行力,并不仅仅是一句时髦的口号或运动,而是一个系统。需要高中低层人员的大力配合,执行才能有效执行。作为企业管理者来说,打造系统的执行力,不仅需要高度的热情,更需要明确的方法,通过制度流程的设计,让人员有章可循,通过培训辅导,让人员知道执行的方法,通过激励和惩罚,让人员有执行的态度。抓住中层执行不动摇,做好高层和基层的落实,这样的执行就不会再难,企业才会有持久的执行力。

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